Blogs

Wanneer teams starten met een veranderingsproces, is er vaak in het begin nog veel energie. Er is een beeld van de gewenste situatie, er is ruimte voor nieuwe ideeën en medewerkers hebben het gevoel: we zijn op weg. Maar ergens in het proces beginnen dingen lastiger te worden. De energie zakt. Gesprekken lopen stroever. De openheid lijkt verdwenen en er ontstaat verwarring_._ Dit is wat ik noem: de plek der moeite.Een fase die ongemakkelijk voelt, maar o zo waardevol is. Waarom die stroefheid geen fout is Als begeleider voel ik het vaak als eerste. Er is een neiging om iets te fixen. Ik de…

Wendbaarheid begint in het brein In theorie klinkt het prachtig: een wendbare organisatie. Teams die zich snel aanpassen. Mensen die moeiteloos meebewegen met verandering en een natuurlijke verbinding met de buitenwereld. Maar wie ooit een reorganisatie van dichtbij meemaakte, weet: zo soepel gaat het zelden. Want verandering raakt mensen. Het leidt tot onzekerheid en stress en daardoor stopt juist de verandering. De drie lagen van ons brein Elke medewerker, elke leidinggevende, elke professional die te maken krijgt met verandering, neemt daarin z’n hele brein mee. En dat brein werkt op dr…

Geef maar toe.Als leidinggevende ben je geneigd om vooral te letten op wat er niet lekker loopt. Gedoe tussen collega’s, deadlines die wankelen, afspraken die steeds opnieuw gemaakt moeten worden… Je brein scant het razendsnel. En da’s niet zo gek. Want ons brein is van nature ingesteld op gevaar herkennen. Negatieve signalen springen eruit, puur omdat ze belangrijker zijn voor onze overleving. Maar dat wat onbewust gebeurt, hoeft nog niet gezond te zijn. Als jij focust op fouten, dan is de kans groot dat je eindigt met een team dat vooral brandjes blust. Zonder flow, zonder ontwikkeling. En…

“Ja, dat is hier nogal een gevoelig onderwerp…” Zodra een directie of MT dit zegt over zelfsturing, weet ik eigenlijk al genoeg. In veel organisaties is ‘zelfsturing’ een besmet woord geworden. Niet omdat het idee niet werkt, maar omdat de invoering mislukte. En dat laat sporen na. De meeste mislukte experimenten met zelfsturing zijn begonnen met een inspirerend verhaal. Een bestuurder is ooit bij een congres geweest, heeft een boek gelezen of trof een enthousiaste adviseur. En overal is de belofte als volgt: organisaties met zelfsturende teams hebben minder management nodig. Zelfsturing lei…

In vrijwel elk team waar ik kom, valt vroeg of laat dezelfde zin: “Eigenlijk willen we beter worden in het geven van feedback.” En ik begrijp direct wat ze bedoelen. De wens om het echt over dingen te kunnen hebben. Om irritaties niet op te sparen tot ze ontploffen of onuitgesproken blijven tot ze ergens onder tafel gaan broeien. Meestal volgt dan de vraag of ik daar een training voor heb. Maar volgens mij is dat de verkeerde vraag. Feedback is geen techniek, het is een risico We behandelen feedback vaak als een vaardigheid. Een zinnetje dat je op het juiste moment moet inzetten, met de j…

Ze zijn er wel, maar we praten er nooit bewust over met elkaar: de bijna onzichtbare verbindingen in de organisatie die dwars door functies, locaties en hiërarchieën lopen. Ik denk dat we hierover veel te weinig praten met elkaar. Vandaar deze vraag: waar ligt jouw loyaliteit? Bij het team dat je dagelijks aanstuurt?Bij het MT, waarvan je zelf ook onderdeel bent?Of ben je loyaal aan oude vrienden en collega’s, waar je jarenlang mee hebt samengewerkt? Hoe vaak spreek jij als leider privé af met ‘oude’ collega’s, of welke vriendschappen heb je in de loop der jaren opgebouwd in je orga…

In organisaties praten we graag over ‘weerstand tegen verandering’. Alsof dat een rationele keuze is. Alsof iemand opstaat, een kop koffie pakt en denkt: “Vandaag ga ik het eens lekker moeilijk maken.” Maar wat nou als die weerstand helemaal geen onwil is? Wat als het rouw is? Omdat er iets verloren gaat. Omdat mensen voelen dat de wereld zoals ze die kenden, verschuift. Omdat het onveilig voelt, zonder dat ze precies kunnen benoemen waarom. Verandering doet pijn en je brein weet dat Verandering raakt mensen. Soms zelfs letterlijk. Het lichaam voelt de spanning nog voor het hoofd begrijpt w…

Het grootste deel van mijn leven woon en werk ik in Drenthe. Het gezegde “een dubbeltje wordt nooit een kwartje” is hier bekend, en toch weten steeds meer mensen dat dit gewoon niet waar is. Natuurlijk is het niet altijd makkelijk om een omgeving voor jezelf te creëren waarin dat dubbeltje wél een kwartje kan worden, maar er zijn inmiddels talloze voorbeelden van mensen die het toch hebben gedaan.   Je Eigen Leven Veranderen: Van Dubbeltje naar Kwartje Denk bijvoorbeeld aan de ervaringsdeskundigen op het gebied van armoede, verslaving, dakloosheid, misbruik of huiselijk geweld. Zij hebben s…

In teamdynamieken is het vaak een uitdaging om de stem van de minderheid écht naar voren te brengen. Het gesprek op voeten – een krachtige techniek binnen Deep Democracy – biedt een laagdrempelige manier om iedere stem in het team te laten gelden. Ik gebruik deze methode regelmatig en op diverse manieren, maar liep in de praktijk vaak tegen een gebrek aan structuur aan. Hoe leg je de inzichten vast? Hoe zet je deze om in concrete stappen? Om deze leemte te vullen, deel ik hier mijn aanpak van het gesprek op voeten, verrijkt met een persoonlijk Eline-sausje. Deze methode heb ik onlangs toegepa…

In deel 1 van het drieluik heb ik je verteld over de risico’s van het onderzoek. Deel 2 ging over de vragen die ik stel, oftewel de onderzoeksopzet in grote lijnen. En nu is het moment gekomen om resultaten met je te delen. Ontbreken van stuur en steun Tot nu toe wordt in elk systemisch onderzoek dat ik heb verricht, duidelijk dat het team ergens stuur en steun heeft gemist. Met andere woorden: goed leiderschap ontbrak. Daar zit bijna altijd de kern van het probleem. De oorzaak hiervan ligt meestal bij een beslissing die in het verleden is genomen door de laag boven de teamleider, of is vero…

Zoals beloofd hierbij het tweede deel van het drieluik over Systemisch Onderzoek. In het eerste deel ben ik ingegaan op de risico’s, dit tweede deel gaat over de onderzoeksvragen en in deel 3 geef ik inzicht in mogelijke uitkomsten. In het systemisch interview stel ik in elk geval de volgende vragen: Waarom doe je wat je doet? Je kunt je voorstellen dat zo’n persoonlijk interview, met iemand die je nog nooit hebt gezien, best spannend is. Mijn eerste vraag is daarom altijd een vraag over de persoon zelf. Waarom doe je wat je doet? Waarom hier, in deze organisatie?Deze vraag geeft mij veel i…

Gedoe in je team is vervelend, maar het geeft ook waardevolle informatie. Het is een signaal dat de verandering stokt, vaak op onzichtbare plekken in je organisatie. Als je het gedoe leert lezen, begrijp je precies wat er in de bovenstroom moet gebeuren om verandering te laten slagen. Hier zijn de vier belangrijkste oorzaken van gedoe binnen teams en organisaties, en wat je eraan kunt doen.   1. Trauma: Onzichtbare Wonden in de Team Trauma binnen teams of organisaties klinkt heftig, maar het komt vaker voor dan je denkt. Een trauma kan ontstaan door ingrijpende gebeurtenissen zoals een best…

Veel publieke organisaties willen wendbaarder worden om zo beter en sneller in te kunnen spelen op veranderingen in de buitenwereld. Er zijn methoden en instrumenten die je daarbij kunnen helpen, zoals zelforganisatie of zelfsturing, programmatisch werken, projectmatig werken, agile werken, enzovoorts.Dat zijn allemaal mooie hulpmiddelen, maar ik merk steeds vaker dat de organisatie daardoor niet wendbaarder wordt, sterker nog, misschien zelfs trager. Telkens als je iets van die middelen inzet, is er misschien even een opleving, maar écht veranderen, dat doen medewerkers niet. Er lijkt ergens…

Een systemisch onderzoek maakt zichtbaar wat in het verleden niet voldoende gezien, gehoord of erkend is. Voordat ik meer informatie geef over de vragen en de mogelijke uitkomsten van een systemisch onderzoek, besteed ik in dit eerste deel eerst aandacht aan de risico's van systemisch onderzoek.    Risico 1: Iemand de schuld geven De disbalans die ik in het systeem zichtbaar maak, is ontstaan door een actie of het ontbreken van een actie in het verleden. Hier zijn mensen bij betrokken geweest. Als je hier niet zorgvuldig mee omgaat, dan zou er gedurende de interviews of bij het delen van de…

Wie mij heeft gevolgd via mijn website of LinkedIn, heeft het waarschijnlijk al gezien: er is wat veranderd in mijn bedrijf. Het wordt steeds duidelijker waar ik mijn tijd, aandacht en energie aan wil besteden. Ik kan de meeste impact maken als ik me richt op het gezond maken en houden van systemen. Of dat systeem nu een MT, een organisatie, een samenwerkingsverband of een groep deelnemers aan een congres is. Elk systeem heeft een oorsprong en een bestemming. Je wilt eigenlijk dat het ‘leven’ van zo’n systeem zo plezierig mogelijk verloopt en dat het op tijd hulp krijgt als er een blokkade of…

Je kent ze wel, van die teams waar altijd gedoe is. Zoals roddelen, ja zeggen en nee doen, pesten, klikken tegen de manager, grensoverschrijdend gedrag, altijd in de weerstand of paniek zaaien om niks. Heb jij zo’n team en denk je: “dit was niks, dit is niks, dit wordt niks, en wie verlost mij van dit zootje ongeregeld?” Zoek niet verder. Ik ga je helpen. Voor mijn nieuwste programma ‘Van Gedoe naar Gemak’ zoek ik 5 teams die helemaal vastgelopen zijn. Jij hebt als manager al verschillende interventies geprobeerd, maar niks lijkt te helpen. Ik heb een nieuwe methode ontwikkeld, waarvan de ee…

Het is weer eens tijd voor een boek. Vandaag neem ik je mee in 'Teams... een love story' van Jan Jacob Stam.  Ik werd positief verrast, omdat Jan Jacob Stam een aantal nieuwe perspectieven toevoegt aan de manier waarop je met teams kunt werken.   Team als eigenzinnig levend wezentje Allereerst geeft hij het inzicht mee om een team als een zelfstandige entiteit te zien. Door bijvoorbeeld de vraag in te brengen: “Stel dat het team een persoon was, wat zou hij of zij dan zeggen over deze situatie?” Dat vond ik een krachtige vraag, om de volgende redenen Niet alleen zit daar een ‘stel,…

Koester de Dwarsligger in jouw Team Regelmatig laten ze van zich horen in teams: dwarsliggers. Van die types die altijd ergens wat van moeten vinden, die overal een bezwaar tegen lijken te hebben, en die nooit eens de meerderheid willen volgen. Er zijn verschillende termen voor, zoals ‘de Harry’, het ‘systemisch geweten’, de klokkenluider, de boze burger, dwarsligger, omdenker, spoorzoeker, kantelaar, hofnar of rebel. Het is mooi in beeld gebracht door dit filmpje van Jan Rotmans.  Dwarsliggers vinden dat niet zo leuk Altijd wanneer ik zo iemand tegenkom in een team, spreek ik mijn waard…

De 3 Effectieve Strategieën bij Tegenwerking in Organisatieverandering Herken je dat? Dat je ergens met vol enthousiasme aan begint omdat je het gevoel hebt dat je echt iets kunt bijdragen aan een project, een organisatie of de samenleving, en dat dan alles tegenzit? Dat er niets vanzelf lijkt te gaan en elke actie gepaard gaat met vertraging, gedoe of simpelweg radiostilte? Je wordt chagrijnig en cynisch, of je gaat juist nóg harder trekken en duwen. Om vervolgens te merken dat het systeem nog steviger in de ankers gaat. Dat is dus niet de manier, maar wat dan wel? Omdat ik van gedoe houd,…

We dragen teveel... Wat kom ik ze veel tegen in teams, vooral bij de (semi-)overheid. Het mens dat zegt: “Kom maar, ik doe het wel. Joh, ik help je wel even. Ach, zoveel moeite is het niet.” Dit is het mens dat teveel draagt.  Dat klinkt op zich goed, toch? Het mens dat altijd voor iedereen klaar staat, dat altijd bereid is een tandje harder te lopen. De wereld zou er een stuk mooier uitzien als iedereen eens wat vaker voor een ander klaar staat. Het zal wel….   Ik zie vaak de schaduwkant van dit gedrag in teams. Ik zie medewerkers die op hun laatste benen lopen en lichtgeraakt zijn. Ik…

Vier de fouten in jouw team   We zijn beland bij de afronding van een eerste sessie van een team:  “We hebben hard gewerkt! We hebben bepaald waar we trots op zijn en waar we last van hebben, en we hebben concrete afspraken gemaakt om onze samenwerking te verbeteren. Mooi! Dan starten we volgende maand met een evaluatie van de afspraken en dan is het natuurlijk allemaal in de soep gelopen. En dat is precies de bedoeling!” "Ehm… huh…? Zei ze dat nou echt? Dat alles misgaat en dat dat precies de bedoeling is?" De wenkbrauwen worden nog weleens gefronst bij deze opmerking. In de meeste organ…

We hebben allemaal gelijk... “Toch zou ik geen vrienden kunnen zijn met een PVV’er. Die staat zó ver van mijn eigen waarden af…” "Ben je weleens in gesprek gegaan met een PVV'er dan? Om te vragen naar de reden van dit stemgedrag?" Krekels...  Dit gesprek ontspint zich tijdens het spelen van Join the Jam, het Deep Democracy spel van Jitske Kramer. Een vriendin van mij had andere collega’s uitgenodigd om dit door haar pas aangeschafte spel eens uit te proberen. Zoals dat gaat met Deep Democracy, nodigde een van de eerste kaarten al uit tot een gesprek in het ongemak. Hoe verhoud je je tot men…

De Pijn van Organisatieverandering Organisatieverandering begint meestal met een visie van een leider, die ziet dat de samenleving vraagt om een andere richting, een ander perspectief. Het moet anders, op welke manier dan ook. Als de visie helder is, en medewerkers de urgentie ervan ook zien, beginnen de eerste stappen van verandering. De focus ligt op de bovenstroom. Met andere woorden: er moeten mensen bij elkaar worden gezet en er moet een plan worden gemaakt hoe het proces van A naar B eruit moet komen te zien. Dan is het: bijeenkomsten plannen, besluiten vaststellen, mensen inhuren of aa…

Het hybride werken bij de overheid, is iets waar ik me nogal druk om maak. Ik zie veel teams om mij heen werken in Teams, met de gedachte dat dat de belangrijkste verandering is in de combinatie van thuis- of online werken en werken op kantoor.

De nieuwsbrief van dit kwartaal staat in het teken van de Dag van de Lerende Organisatie, op 8 april, bij Hogeschool Windesheim in Zwolle.

Ken je dat? Het excuus "Ik ben nu eenmaal zo. Wat doe je eraan?" irriteert mij mateloos. Gedrag kan altijd worden veranderd, zelfs onbewust gedrag. Ik deel in deze blog mijn eigen groeiverhaal en benadruk dat ik niet instem met excuses om niet aan jezelf te werken. In mijn werk kom ik vaak problemen tegen in teams en categoriseer deze als persoonlijke, teamgerelateerde of organisatorische kwesties. Deze blog verkent hoe ik deze problemen aanpakt en wijs op het belang van eerlijkheid over persoonlijke uitdagingen. Nieuwsgierig geworden? Lees dan snel verder!

Met hybride werken hebben veel mensen tegenwoordig een haat-liefdeverhouding. Aan de ene kant is de werk-privé balans veel beter. Aan de andere kant is de natuurlijke verbinding met je team en je organisatie een stuk minder geworden.

Roddelen op het werk. Je loopt er als manager vast weleens tegenaan. Er is niets vervelender dan dat gesmoes achter iemands rug om. Waarom moeten medewerkers toch altijd óver iemand praten. Je kunt toch ook mét de betreffende collega bespreken wat je dwars zit?  Jij wilt af van dit gedrag in jouw organisatie. Maar hoe doe je dat? Hieronder vind je drie stappen om voor altijd van het roddelen af te komen. Spoiler: eenvoudig is het niet. Een organisatie verandering is lastig. Stap 1: Weet wat roddelen veroorzaakt Roddelen staat nooit op zichzelf, maar is vaak een symptoom voor iets wat niet g…

De drie termen systemen, systemisch werk en systeemdenken lijken misschien veel op elkaar, maar de betekenis is verschillend. Ze komen vanuit drie verschillende perspectieven, maar als je er bij stilstaat, hebben ze veel meer met elkaar te maken dan je denkt...

Onderstroom en bovenstroom, misschien heb je de termen weleens voorbij horen komen? Soms terloops in een vergadering, of in een gesprek met een teamcoach of organisatieadviseur.

Regelmatig kom ik op social media berichten tegen waarin mensen vertellen wat ze hebben 'mogen' doen. En ik heb daar moeite mee. Niet zozeer vanwege de steeds terugkerende term, maar vanwege wat het doet op het gebied van Ordening en Uitwisseling. Laten we eens dieper duiken in dit onderwerp en de onderstroom.

Deze maand in de nieuwsbrief tips voor optimaal hybride (samen)werken. Het thuiswerkadvies is vervallen en we kunnen weer naar kantoor, maar de vraag is: hoe? Terug naar het oude lijkt voor niemand wenselijk, maar medewerkers en teams hebben vaak schade opgelopen door het thuiswerken. Juist nu liggen er ontzettend veel kansen om de samenwerking in en tussen teams fundamenteel en structureel te verbeteren.

Wat betekent leren voor jou? Je associeert het waarschijnlijk met datgene waar je op de lagere school mee begint en als je geluk hebt, of pech (het is maar net hoe je het bekijkt) ben je hiermee klaar zo tussen je 20e en 25e. Dan is de fase ‘leren’ afgerond, en begint de fase ‘werken’. In het Chinees wordt er een andere betekenis aan het woord ‘leren’ gegeven. En die karakters, daar gaat het om, juist nu.   Betekenis van 'leren' in het Chinees Het woord 'leren' bestaat in het Chinees uit twee karakters. Het eerste karakter betekent ‘studeren’ en bestaat uit twee delen: Een symbool dat zoiet…

Het is februari 2021 en het is een bizarre tijd. Er gebeurt van alles om ons heen, en we veranderen al bijna een jaar als een dolle. Ik hoef jou daar niets over te vertellen, ook jij zit daar middenin. Die veranderingen doen iets met mensen. Je ziet je collega's minder en voelt minder verbinding met je organisatie; als teamleider probeer je uit alle macht goed voor je medewerkers te zorgen, maar dat valt niet mee op afstand; als directeur vraag je je af of er nog voldoende verbinding is met de missie. Hoe houd je de mensen gefocust, en hoe stel je samen prioriteiten?

Het is altijd al een uitdaging geweest voor leidinggevenden om hun team op één lijn te krijgen, en het afgelopen jaar is het er niet eenvoudiger op geworden: Je ziet je medewerkers niet zo vaak meer, teambuilding is lastiger en dan verandert er ook nog eens veel in korte tijd. Het fundament om als team te werken brokkelt zo steeds meer af. Het is daarom nu belangrijker dan ooit om een gedeeld beeld te hebben van waar je staat en waar je naartoe gaat.

Het heeft even geduurd voor ik me wilde verdiepen in weerstand. Lang heb ik de overtuiging gehad dat alles wat je aandacht geeft, groeit. Dat je je aandacht vooral zou moeten richten op mensen die graag mee willen in de verandering. Als je die aandacht geeft, was mijn overtuiging, dan zou de veranderbereidheid in een organisatie groeien. Mensen die niet mee willen veranderen, zag ik als vertragende factor. Die zou je vooral links moeten laten liggen, omdat die de verandering alleen maar vertragen. Ik denk daar nu heel anders over.  Dynamiek in verandering Ik denk nog steeds dat het goed is o…

Ken je dat: dat je een e-mail stuurt, of je zegt iets tegen een collega en ineens heb je de poppen aan het dansen. Je collega reageert enorm geïrriteerd of wordt zelfs kwaad. En jij begrijpt er helemaal niets van. Waar gáát dit over? Je hebt helemaal niks verkeerds gedaan! Jouw collega gaat uit zijn plaat over helemaal niks! Hoe je van een muis een olifant maakt zeg, on-ge-lo-fe-lijk.

Het is half vijf ’s ochtends. Ik ben weer eens vroeg wakker, en dan lees ik vaak wat, met een poging om nog een uurtje te kunnen slapen. Maar vandaag lukt dat niet. Het boek dat ik lees, Think and Grow Rich van Napoleon Hill, geeft me ineens een inzicht waar ik NU over moet gaan schrijven. Het gaat over ‘Aandacht’.

In deze blog wil ik het graag met je hebben over angstcultuur, muitende medewerkers en de zogeheten ‘spiral of silence’ of ‘zwijgspiraal’. Een waanzinnig interessant thema, wat mij mateloos intrigeert. Maar ook een vrij beladen onderwerp, waarover in organisaties niet graag wordt gesproken. Hoog tijd dus voor een blog, om de tongen een beetje los te krijgen!   Muitende managers in het FD Het Financieel Dagblad kopte een tijdje geleden met: “ABN AMRO krijgt geen grip op muitende managers”.Wat was er aan de hand: de nieuw aangetreden president-commissaris Tom de Swaan had een brandbrief ontva…

Hoe zou je reageren als je directeur je vraagt om hem te bekogelen met kritiek? Durf jij dat dan? Dat vraagt best wat moed, toch? Stel je nu eens voor dat jij deze vraag stelt aan het team waar jij leiding aan geeft. En stel je voor dat je team hier massaal in meegaat. Hoeveel informatie denk je dat je dan cadeau krijgt?   Het voorbeeld van TNT Ruim vijftien jaar geleden, tijdens mijn deeltijdopleiding Master International Communications bij de Erasmus Universiteit, kregen we college van de Chief Communications Officer van het toenmalige TNT. Hij vertelde een verhaal over zijn CEO, en hoe d…

Laatst raakte ik aan de praat met een manager, categorietje Topwijf, serieus. Soms hebben wij met z’n tweetjes van die gesprekken; die kun je zo inlijsten. Heerlijk. Dit was er ook weer zo één. Al pratende kwamen we op het onderwerp klachten. Ze zei: “Onze klachtenprocedure is zo ingericht, dat wij de burger ‘horen’, de betreffende ambtenaar ‘horen’, de klacht onderzoeken en dan bepalen of een klacht gegrond of ongegrond is. Maar ik vraag me weleens af: is dat nou de bedoeling van de klachtafhandeling?”

Een collega wees me laatst op een artikel in het Financieel Dagblad: ‘Gemeente stuurt duurzame ondernemer van kastje naar de muur.’ In dit artikel werd uitgelegd dat Zwolle zich hard zegt te maken voor een circulaire economie, maar dat ondernemers in de praktijk tegen weerstand oplopen in het gemeentehuis. De ondernemer in dit artikel, Frank Aalbers, wilde oesterzwammen kweken op koffiedik. Dat koffiedik zou hij ophalen bij horecaondernemers. Dat werd door de gemeente gezien als het ophalen van afval, en dat mag niet zomaar. Uiteindelijk is er een oplossing gevonden: de oesterzwammen worden gekweekt op de locatie waar het koffiedik ook ontstaat. Op een hogeschool. Dan hoef je het koffiedik niet te vervoeren. De toestand kostte een half jaar vertraging.

Laatst gaf ik een werksessie over Dienend Leiderschap. Het was een training van een hele dag op maat, dus ik heb me van tevoren flink verdiept in het onderwerp. En misschien komt het daardoor, maar ineens viel het me op hoeveel we over dit onderwerp praten. Of we het nu zelfsturing noemen; verantwoordelijkheden laag in de organisatie; werken in zwermen; of dienend leiderschap: we moeten er allemaal aan, en we lijken er ook allemaal mee te worstelen.

Google de term ‘laagopgeleid’, en hop: je zit direct in de discussie die Marianne Zwagerman begon, begin deze maand. Interessant dat deze term ineens zóveel los maakt bij iedereen. Het is duidelijk dat we ons in een transitie bevinden, waarin we meer gaan waarderen wat werkelijk waarde toevoegt in de samenleving. Maar die transitie gaat niet zonder slag of stoot. In deze blog maak ik de verbinding tussen Marianne Zwagerman, Jan Rotmans en de lastige kantelaar.

Al tientallen keren heb ik de workshop ‘De kracht van jouw team’ gegeven. Dit is een proces van twee ochtenden, waarin een team op zoek gaat naar zijn toegevoegde waarde in de organisatie. Laatst had ik een voorgesprek met de teamleider van het team dat deze workshop gaat volgen. En zij zei toen zoiets waardevols, dat ik hierover de blog van deze maand schrijf.   Herontdek de kracht van je team Twee jaar geleden ontwikkelde ik de “De kracht van jouw team”, omdat het team waarin ik werkte overbodig dreigde te raken en zich beter wilde profileren. Het team bestaat gelukkig nog en inmiddels is…

Stel: jij moet een programmateam samenstellen om een grote verandering in je organisatie te realiseren. Let je dan ook op drijfveren? Niet? Oei, dat kan een dure vergissing zijn! Jouw veranderteam valt of staat met een goede samenstelling van drijfveren. Vooral rood en paars worden nog weleens vergeten, maar zijn cruciaal voor het succes.   Wat zijn drijfveren? Drijfveren zijn motivatoren die voorspellen hoe een team of persoon zijn kennis, vaardigheden en competenties inzet. Er zijn verschillende theorieën die dit soort drijfveren in kleuren weergeven, maar ik gebruik altijd de theorie uit…

Volgens mij was het mijn oma die vroeger altijd tegen mijn moeder zei: “Kind, ergert u niet, verwondert u slechts.” Het is een oud Nederlands gezegde, dat voor mij pas echt waarde kreeg toen ik aan de slag ging als projectleider voor de vernieuwing in het sociaal domein. De transformatie in het sociaal domein is namelijk hét proces waar werkelijk iedereen zich ergert aan hoe dingen zijn georganiseerd. En ik geef ze geen ongelijk. Maar weet je, je schiet er zo weinig mee op:

Een paar jaar geleden werd ik door iemand gewezen op ene Thijs Homan. Hij doet onderzoek naar hoe verandering nu écht werkt in organisaties. Ik werd enthousiast, begon zijn theorie in praktijk te brengen en kwam erachter dat het werkt. Mits je nog iets aan zijn recept van verandering toevoegt. Een beetje van mezelf, en een beetje van Homan….

Ken je dat gevoel: dat je eigenlijk iets wilt veranderen in je leven, maar dat je gewoon niet zo goed weet hoe je dat aan moet pakken? Je hoort weleens verhalen van mensen die op een dag wakker worden, in het diepe springen en een andere weg inslaan. Ik vind dat moedig. Maar dit is niet voor iedereen weggelegd. De meeste mensen moeten er niet aan denken en zouden gek worden van onzekerheid. Zij gaan liever via het pierenbadje…