Systemisch onderzoek, een drieluik. deel I

Een systemisch onderzoek maakt zichtbaar wat in het verleden niet voldoende gezien, gehoord of erkend is. Voordat ik meer informatie geef over de vragen en de mogelijke uitkomsten van een systemisch onderzoek, besteed ik in dit eerste deel eerst aandacht aan de risico's van systemisch onderzoek. 

Risico 1: Iemand de schuld geven

De disbalans die ik in het systeem zichtbaar maak, is ontstaan door een actie of het ontbreken van een actie in het verleden. Hier zijn mensen bij betrokken geweest. Als je hier niet zorgvuldig mee omgaat, dan zou er gedurende de interviews of bij de rapportage al snel een schuldvraag kunnen ontstaan. Terwijl het systemisch werk geen goed of fout kent. Er is enkel een blokkade in het systeem, op het gebied van ordening, uitsluiting of uitwisseling.

Bovendien is het helemaal niet zo interessant wie iets gedaan zou hebben. Het is veel belangrijker om te benoemen dat datgene wat er gebeurd is, kennelijk veel impact heeft gehad op het team. En dat het afwijkende gedrag dat het team nu laat zien dan eigenlijk best logisch is.

Risico 2: Familiesystemen erbij halen

Er is nog een reden dat voorzichtigheid geboden is. Een systeem, zoals een team, is altijd verbonden met andere systemen, waaronder het familiesysteem van de individuele teamleden. Wanneer je onderzoek doet naar de blokkades in het teamsysteem, stuit je onherroepelijk op verstrikkingen in het familiesysteem. Als iemand bijvoorbeeld teveel verantwoordelijkheid op zich neemt in het team zou het maar zo kunnen dat dit ontstaan is in het familiesysteem. Maar dat laat je waar het hoort, bij de persoon zelf.

Je mag nooit je waarnemingen of aannames over individuen inbrengen in het systemisch onderzoek van het team. Dat laat je daar waar het hoort. Je bemoeit je niet met zaken die je niet aangaan. Dat schaadt het vertrouwen en dat komt later ook niet mee goed.

Risico 3: Lekken uit een persoonlijk interview

Dit onderzoek is bedoeld om het hele systeem bloot te leggen, waaronder ongewenst gedrag van teamleden. Meestal gaat het dan over roddelen, pesten, werk saboteren of staken. Voor mij zijn het belangrijke signalen van een systemische disbalans en daarom vraag ik hierop door.

Medewerkers vinden dat ontzettend spannend. Want ze willen niemand verraden. Door het mij te vertellen, lopen ze een groot risico dat ik het op de een of andere manier (bewust of onbewust) met de manager of de teamleden zal delen. Als dat gebeurt, dan is er een grote kans dat deze persoon wordt buitengesloten van de groep, vooral in teams waar het nog niet veilig genoeg is om eerlijk en open met elkaar te communiceren. Wat ik ook van het ongewenste gedrag vind, ik mag nooit iets delen wat terug te herleiden is naar een individu.

Uiteraard gaan we in een later stadium aan de slag met het ongewenste gedrag, maar dat doen we dan op het moment dat het team het aankan. Ten tijde van het systemisch onderzoek is dat nog te vroeg.

Risico’s elimineren

Kortom, een manager en haar team lopen tegen de volgende risico’s aan, wanneer ze instemmen met een systemisch onderzoek:

• dat datgene dat zichtbaar wordt tegen je wordt gebruikt of op een andere manier negatieve gevolgen voor je heeft;
• dat er iets zichtbaar wordt over een individu en zijn of haar familiesysteem, dat niet met het team hoeft te worden gedeeld;
• dat datgene wat verteld is in een persoonlijk interview wordt doorverteld, of dat mening van deze persoon te herleiden is uit de rapportage.

Deze risico’s moet je op de een of andere manier zien te elimineren. Dat elimineren doe je niet door het in een contract op te stellen of door te vertellen dat je echt wel te vertrouwen bent.

Ervoor staan

Ik elimineer de risico’s door er simpelweg voor te gaan staan. Mensen zien aan mij dat ik dit werk doe om het systeem te helpen. Het werkt ook voor mij contraproductief als ik het vertrouwen van een van de teamleden zou schaden.

Dat klinkt misschien simpel, naar vooral in het systemisch werk, moet je je ontzettend bewust blijven van je eigen ego. Hoe vaak ik wel niet gezien heb dat coaches gaan lopen redden, of dat coaches onbewust hun eigen oordeel meenemen in hun analyse. Of dat er net iets teveel informatie wordt gedeeld met de manager, om de ernst van de situatie in een team te duiden. Het is allemaal goed bedoeld, maar zeer schadelijk voor het vervolg.

Ik ben nu op een plek in mijn ontwikkeling, dat ik dit type onderzoek aankan. Want natuurlijk heb ook ik de neiging om te hulp te schieten, om de rol van de manager over te nemen, of om te eerlijk te zijn. Maar ik ben mij ervan bewust, en kan ondanks dat in het ‘lege midden’ blijven staan. Zodat ik niets anders dan een tolk/vertaler kan zijn voor wat het systeem als geheel mij probeert te vertellen.

Vervolg drieluik

In deel 2 van het drieluik vertel ik meer over de vragen die ik stel om de onderstroom boven tafel te krijgen. In deel 3 ten slotte, zal ik meer vertellen over de uitkomsten van systemische onderzoeken die ik tot nu toe heb verricht.

Meer informatie? 

Ken je zelf een team die je zo’n onderzoek gunt? Laten we dan een online kennismakingsgesprek inplannen om hierover verder te praten.