Deel III, Systemisch onderzoek, de resultaten

In deel I van het drieluik heb ik je verteld over de risico’s van het onderzoek. Deel II ging over de vragen die ik stel, oftewel de onderzoeksopzet in grote lijnen. En nu is het moment gekomen om resultaten met je te delen.

Ontbreken van stuur en steun

Tot nu toe wordt in elk systemisch onderzoek dat ik heb verricht, duidelijk dat het team ergens stuur en steun heeft gemist. Met andere woorden: goed leiderschap ontbrak. Daar zit bijna altijd de kern van het probleem. De oorzaak hiervan ligt meestal bij een beslissing die in het verleden is genomen door de laag boven de teamleider, of is veroorzaakt door een crisissituatie elders, waardoor de teamleider onvoldoende aandacht kon geven aan het team. Dit is dus niet de schuld van de teamleider. Zonder leider werd het team stuurloos en kon nergens steun vinden, op het moment dat zich vragen of conflictsituaties binnen het team voordeden. Als een dergelijke situatie te lang voortduurt, duikt het confllict in de onderstroom.

De baas is de baas niet

Wanneer er (tijdelijk) geen stuur of steun (lees: leider) beschikbaar is, dan gaat het systeem vanzelf op zoek naar iemand die daarvoor door kan gaan. Ik spreek dan altijd over ‘het systeem geiselt iemand'. Een systeem heeft namelijk altijd een (informeel) leider, of je nu aan zelfsturing doet, of niet. Wanneer de echte leider er niet is, staat er iemand in het team op, die deze verantwoordelijkheid gaat dragen. Daar is de persoon in kwestie zich soms helemaal niet bewust van. Voor haar is het vaak een natuurlijke plek in een systeem. Bijvoorbeeld omdat zij vroeger voor haar jongere broertjes of zusjes heeft gezorgd. Of omdat zij zich thuisvoelt als trekker van een team.

Het probleem is alleen: deze persoon is de baas niet. Zij heeft helemaal niets te zeggen over andere medewerkers, terwijl zij wel de baas speelt. Daar krijg je gedoe van. Deze persoon krijgt vaak de schuld van conflicten, maar zij heeft hieraan geen schuld. Ze vult alleen een lege plek op, die vrij komt in het systeem en opgevuld moet worden.

Bescherming en uitsluiting

Conflicten over ‘wie ben jij om mij ergens op aan te spreken’ of ‘wie is hier nu eigenlijk de baas’ vinden allemaal plaats in de onderstroom. Het kan niet worden uitgesproken, omdat het team met elkaar verder moet, ook in deze conflicterende situatie. Er ontstaan allerlei copingmechanismen om het systeem toch te laten functioneren. Er zijn onuitgesproken conflicten binnen het team, er wordt geroddeld en er zijn spanningen voelbaar. Maar het is ook vaak gezellig in het team en het lijkt of het team het fijn heeft met elkaar. Maar in werkelijkheid is er sprake van kunstmatige harmonie.

Het team heeft in deze situatie, zonder stuur en steun, alleen nog houvast aan elkaar. Het management kan geen veiligheid bieden. Er ontstaat wantrouwen richting het management, en er wordt een muur om het team heen gebouwd. Binnen het team is er (schijn)veiligheid. Buiten het team is het gevoel: niemand geeft ene sodemieter om ons.

Sabotage

Het wordt voor het management steeds moeilijker om het gesprek met het team te voeren of om het team te helpen uit deze situatie te komen. Het team krijgt het stempel ‘lastig’. Individuele medewerkers in het team laten in meerdere of mindere mate sabotagegedrag zien. Het kan dan gaan om cynische grapjes, roddelen, stilvallen als de leidinggevende binnenkomt, werkweigering of arbeidsconflicten. Oftewel: gedoe in het team. Dan kom ik dus om de hoek kijken... 

Van zelfsturing naar verwaarlozing

Bij de teams waar ik aan de slag ga, zie ik veel schade van de ‘zelfsturing-hype’ die het publieke domein de afgelopen jaren heeft overspoeld. Managementteams hebben in het verleden de klok horen luiden, maar hadden geen flauw benul waar de klepel hing. Met andere woorden; ze zijn zelfsturing gaan invoeren met één handeling: het wegvagen van een managementlaag. Als je je een klein beetje verdiept in zelfsturing, weet je dat er juist ontzettend veel van leiders wordt gevraagd, om ervoor te zorgen dat een team zichzelf kan dragen. Maar daar is vaak niet in geïnvesteerd. Ik heb het idee dat ik nog maar het puntje van de ijsberg heb gezien, als het gaat om de schade die de zelfsturing-hype heeft aangericht.

Van gedoe naar gemak

Wanneer ik de resultaten van mijn onderzoek deel in een eerste teamsessie, ontstaat er een enorm gevoel van opluchting. Eindelijk is er erkenning voor datgene wat het team heeft doorstaan. Het team is niet fout, ze heeft alleen last van de gevolgen van een disbalans in het systeem. De teamleider is ook niet fout, omdat zij heeft moeten dealen met beslissingen van bovenaf.

Van hieruit kunnen we weer starten met bouwen van een gezond systeem. We gaan werken aan duidelijkheid en structuur, namelijk: wie is waar verantwoordelijk voor en hoe werken wij hier? Wat is van de leidinggevende en wat is van het team? We maken heldere werkafspraken en het team leert om weer gezamenlijk besluiten te nemen. Via de bovenstroom werken we aan herstel in de onderstroom. Het vertrouwen en de psychologische veiligheid moeten worden hersteld, en dat vergt tijd en moeite. Maar het begin is er: erkenning en wederzijds begrip voor wat er is gebeurd, en hernieuwde energie om de schouders er samen onder te zetten.

Vragen?

Misschien roept dit artikel vragen bij je op, of wil je graag ergens op reageren. Ik ben hier oprecht nieuwsgierig naar en vind het leuk om hierover door te praten. Neem dan contact met me op, dan praten we hierover verder. 

Wil je meer informatie over dit systemisch onderzoek en het vervolg? Lees dan meer in het programma Van Gedoe naar Gemak.