Verandering in organisaties

Het is tegenwoordig nog de enige constante: verandering. Je zou denken dat we daardoor ontzettend goed zijn geworden in het realiseren van veranderingen in organisaties. En toch is dat niet zo.

Nog steeds mislukt het grootste gedeelte van de veranderingsprocessen die door het management wordt geïnitieerd. En dat roept de vraag op: 'Hoe moet je eigenlijk veranderen in organisaties? Hoe gaat dat in zijn werk?' Geen simpele vraag om in één artikel te beantwoorden, want er zijn talloze boeken over geschreven, maar er zijn wel een paar leidende principes die ik in dit artikel graag met je deel. 

Waardoor ontstaat verandering in organisaties?

Verandering ontstaat doordat de tijd verstrijkt en de omgeving verandert. Toen er computers op de markt kwamen, gingen organisaties met computers werken. Toen er e-mail was uitgevonden, kon je een e-mail adres aanmaken en moesten we leren hoe dat werkte: een e-mail versturen. Toen Corona uitbrak gingen we massaal thuiswerken en online leren vergaderen. Al deze veranderingen zijn ontstaan met of zonder managers.

Daarentegen wat vaak wél door een club managers wordt geregeld:

• Voor een organisatie computers aanschaffen;
• Medewerkers op een cursus e-mailen sturen;
• Een Teams licentie aanschaffen voor medewerkers. 

Maar een organisatie en verandering ontstaat niet omdat managers dat zeggen.

Managers veranderen geen organisaties, maar wie dan wel?

Om maar bij het begin te beginnen: de eerste fout die managers maken is dat zij denken dat zij een organisatie verandering kunnen initiëren, of erger nog, kunnen managen. Big mistake. Een manager kan hooguit een verandering faciliteren. Dat betekent dat de manager dienend is aan de verandering. En ik hoor je denken: als een manager niet zorgt voor de verandering, wie doet dat dan wel? Goede vraag. Ik denk dat daar geen eenduidig antwoord op te geven is.

De organisatie verandert de organisatie

Het klinkt een beetje filosofisch misschien, maar de enige plausibele constatering die je zou kunnen doen over verandering in organisaties, is dat de organisatie de organisatie verandert.

Huh?

Ja, echt waar, denk maar even mee: Wat is een organisatie? Een organisatie is een systeem waarin mensen met elkaar samenwerken. Dat systeem heeft een historie, heden en toekomst. Het systeem heeft ook een bestaansrecht. Er is een omgeving, een buitenwereld, die iets vraagt van deze organisatie en deze organisatie levert resultaten die, als het goed is, beantwoorden aan de behoefte van de buitenwereld. Een organisatie is dus een systeem met een wirwar van dynamieken, processen en interacties. Net zoals een ecosysteem, zoals een lichaam of een tuin of een bos. Zo’n ecosysteem verandert gewoon altijd. Organisaties veranderen, gewoon omdat ze veranderen. Brengt dat ons nu verder aan het antwoord hoe een verandering in zijn werk gaat? Ja, want als verandering toch ontstaat, hoef je eigenlijk alleen nog maar te weten hoe je een verandering blokkeert of faciliteert. Want dat is eigenlijk het enige wat je hoeft te doen.

Verandering blokkeren

Oké, hopelijk zijn we nu zover dat we weten dat we veranderingen niet kunnen initiëren of managen en dat verandering sowieso ontstaat met of zonder je hulp. Het enige wat overblijft is het faciliteren of blokkeren van een verandering. 

Managementteams zijn goed in het blokkeren van de verandering en leggen daarvoor de schuld  vaak bij medewerkers neer. Dat is echt niet slecht bedoeld hoor, want managers proberen met de beste bedoelingen een verandering organisatie te managen, en zijn dan echt oprecht verbaasd dat medewerkers niet ‘mee willen veranderen’. Ze hebben er echt ook al heel veel aan gedaan om medewerkers te ‘overtuigen’ dat het ‘echt heel belangrijk is dat ze veranderen’, en dan is het ook ontzettend frustrerend dat dat dan niet lukt.

Er is zoveel mis met bovenstaande overtuigingen, dat ik er niet eens aan begin om het te weerleggen. Wil je weten waarom dit zo’n foute benadering is, kijk dan naar deze TED talk van Thijs Homans. Hij doet baanbrekend onderzoek waarom veranderingen in organisaties niet slagen. 

Voor nu is voldoende om te weten dat je met bovenstaande overtuigingen elke verandering in je organisatie blokkeert. Als manager dus, niet als medewerker.

Verandering faciliteren 

Het enige wat je als manager hoeft te doen is de verandering die ontstaat in de organisatie, te faciliteren. Hoe je dat doet, dat ligt enerzijds aan de verandering zelf. Een verandering van typemachine naar computer vergt iets meer dan het aanleren van het gebruik van e-mail. 

Anderzijds ligt het aan de organisatie zelf. Wat is de historie, welke gebeurtenissen hebben een grote positieve of negatieve impact gehad op het systeem (de organisatie of een team), in welke omgeving werkt een organisatie (politiek, commercieel, maatschappelijk), wat is de visie op leiderschap, wendbaarheid en/of zelforganisatie, hoe wordt er in de organisatie gereageerd op verandering (promotiefocus of preventiefocus), enzovoort.

Kortom, een verandering faciliteren, dat is wel een vak apart. 

Maar er zijn wel enkele basisprincipes die ik zelf als houvast gebruik in het begeleiden van veranderingsprocessen. En die basisprincipes haal ik uit de theorie van de lerende organisatie, van Peter Senge.

Basisprincipes begeleiden van veranderingsprocessen 

1. Luister goed naar je medewerkers.

• Wat nemen zij waar?
• In hoeverre is hun beeld in lijn met mijn beeld als (bege)leider? Wat is ons gezamenlijk beeld?
• Welke vaardigheden en competenties hebben zij nu? Welke vaardigheden en competenties hebben zij nodig?

2. Kijk goed naar je omgeving en je resultaten

• Wat vraagt de wereld van ons? Is daarin iets veranderd?
• Welke resultaten willen we behalen? Moet daarin iets veranderen?

3. Toets als management of je structuur nog past

• Welke kaders hebben we vastgesteld? Zijn dat nog de juiste kaders?
• Welke middelen, mensen, ruimte, tijd, geld hebben we nu beschikbaar? Is dat voldoende? Is er iets anders nodig in het licht van de veranderingen in onze organisatie en/of omgeving?
• Welke methoden of instrumenten zetten we in om de stappen die we moeten zetten voor de verandering eenvoudiger te maken?

4. Zorg voor een wisselwerking tussen medewerkers (zie 1) en structuur (zie 3).

• Zoek de vertraging op met elkaar. Voer gesprekken met je medewerkers. Breng en haal op. Neem de tijd.

5. Herhaal 1 t/m 4.

En dan lukt het soms nog niet… 

Stel je voor dat je er nu alles aan hebt gedaan om de verandering zo goed mogelijk te faciliteren. Je neemt alle stappen 1 t/m 4 en je komt niet verder. Het is om gek van te worden en de moed zakt je in de schoenen. Waarom lukt het nou niet?! Als je je dat een aantal keren vertwijfeld hebt afgevraagd, zou het best eens kunnen zijn dat er een blokkade zit in de onderstroom van de verandering. Dat is weer een heel ander hoofdstuk, en daarover lees je meer in het artikel Onderstroom en Bovenstroom.

Wil je een keer sparren over dit onderwerp? 

Ik kan me voorstellen dat het onderwerp verandering in organisaties een breinbreker kan zijn. Maak gerust kennis met mij om te sparren over dit onderwerp. Ik help je graag met meer inzicht en ik kan je helpen bij het begeleiden van de verandering in jouw organisatie. 

---