Weerstand als inspiratiebron (1)

Het heeft even geduurd voor ik me wilde verdiepen in weerstand. Lang heb ik de overtuiging gehad dat alles wat je aandacht geeft, groeit. Dat je je aandacht vooral zou moeten richten op mensen die graag mee willen in de verandering. Als je die aandacht geeft, was mijn overtuiging, dan zou de veranderbereidheid in een organisatie groeien. Veel mensen hebben de neiging om ‘de tegenstanders van verandering’ veel aandacht te geven. Maar dan zou, was mijn mening, de weerstand juist groeien.

Dynamiek in verandering

Inmiddels heb ik een wat genuanceerdere mening. Ik denk nog steeds dat het goed is om aandacht te schenken aan mensen die graag mee willen in de verandering, omdat zij een van de eerste mensen geïnspireerd zijn en willen starten met experimenteren (de leercyclus van verandering). Maar de leercyclus van verandering is niet de heilige graal. We hebben in een organisatie met veel meer andere dynamieken te maken die verandering kunnen bevorderen of tegenhouden. En die dynamieken kunnen zich uiten door middel van weerstand.

Weerstand is leuk!

Veel mensen zien weerstand als iets negatiefs. Als een uiting van niet willen, niet kunnen, of iets anders waardoor de verandering vertraagt. Tijdverspilling, die weerstand.

Ik vind weerstand niet vervelend. Ik vind weerstand leuk. Echt! Als je de moeite neemt om goed te luisteren naar wat er gezegd wordt, dan krijg je zoveel belangrijke informatie waarmee je de verandering verder kunt brengen, echt niet normaal.

Om die informatie boven tafel te krijgen, moet je wel weten waar je naar moet luisteren. Je moet de weerstand als het ware vertalen. Want weerstand kent een enorme hoeveelheid woorden die negatief zijn, maar er eigenlijk helemaal niet toe doen. En als je je op al die negativiteit gaat richten, dan wordt weerstand inderdaad vervelend en is het je tot last bij het verder brengen van de verbinding.

Tolk van de weerstand: 4 signalen

Kun je de weerstand echter vertalen naar informatie over de organisatie, systemen, onderliggende normen en overtuigingen, dan wordt weerstand echt een feestje. Dat klinkt misschien alsof ik de negatieve gevoelens van mensen niet serieus neem, maar het tegendeel is waar. Ik luister alleen op een andere manier naar die negativiteit. Ik heb 4 signalen van weerstand gedefinieerd die enorm veel informatie bevatten. 

Signaal 1: Trauma

Teams, afdelingen en zelfs hele organisaties kunnen last hebben van trauma’s. Het kan zijn dat er een bestuurscrisis heeft plaatsgevonden of dat een organisatie een tijdje onder verscherpt toezicht heeft gestaan. Het kan ook gaan om het plotseling vertrek of zelfs overlijden van een leidinggevende. Er kan door een leidinggevende een angstcultuur gecreëerd zijn. Het maakt niet uit wat het is, het gaat erom dat er nog onverwerkte pijn zit bij (een groep) medewerkers.
Ik hoor vaak dingen als: “In hoeverre is de anonimiteit gewaarborgd? Er zijn wel dingen waar ik tegenaan loop, maar die ga ik hier natuurlijk niet vertellen. Je kunt het wel mooi verkopen, maar ik weet inmiddels hoe het hier echt aan toe gaat. Welke garanties kun jij me geven?”
Daar waar sprake is van een trauma voelen mensen zich niet veilig en heerst er wantrouwen. In het verleden zijn er dingen namelijk (vaak onverwachts) helemaal fout gelopen. Medewerkers willen zich hiervoor wapenen, zodat ze minder kwetsbaar worden voor een volgende ‘aanval’.

Signaal 2: Verwaarlozing

Verwaarlozing vind ik zowel de meest fascinerende, als de meest complexe categorie van de vier. Verwaarlozing kom je ontzettend veel tegen in uitvoerende teams van maatschappelijke organisaties en overheden. Aan de ene kant krijgen deze teams te maken met allerlei beleid, procedures en regels die van bovenaf worden opgelegd, waar ze zelf weinig invloed op hebben kunnen uitoefenen en die soms totaal onuitvoerbaar zijn. En aan de andere kant hebben juist zij alle contacten met de cliënten, patiënten en burgers die keihard worden geconfronteerd met al dat beleid wat niet uitvoerbaar is. Ze krijgen dus alle ‘shit’ over zich heen, maar er is doorgaans niemand in de organisatie die dat wat kan schelen. Uitvoerende teams zitten namelijk vaak op grote afstand van het management en krijgen hun wensen en behoeften praktisch nooit op de bestuurstafel.

Expert Joost Kampen
Joost Kampen is dé expert op het gebied van verwaarlozing in organisaties en hij heeft daar een aantal boeken over geschreven die absoluut de moeite van het lezen waard zijn. Aanrader!
Daar waar sprake is van verwaarlozing zullen mensen net doen alsof ze meegaan in de verandering, maar dat in werkelijkheid niet doen. Verwaarloosde medewerkers doen onlogische dingen. Aan de ene kant willen ze je steun, maar aan de andere kant vinden ze je een bemoeial. Aan de ene kant vechten medewerkers elkaar de tent uit, maar kom je aan de andere kant aan 1 van hun, dan heb je ze allemaal over je heen. Mensen hebben de overtuiging dat het allemaal toch niet uitmaakt wat ze zeggen, dus kunnen ze maar beter net doen alsof ze meedoen, dan laat het management ze tenminste met rust. Ze hebben daar nooit van op aan gekund, laat ze dan maar wegblijven ook. Verwaarloosde medewerkers regelen het zelf wel met elkaar.

Gevaarlijk
Verwaarloosde teams hebben hun eigen normen, waarden en ongeschreven regels. En soms is de verwaarlozing in een zo vergevorderd stadium dat grensoverschrijdend gedrag als normaal wordt gezien. Pesten, discriminatie, seksuele intimidatie en corruptie kunnen zien dan voordoen. Verwaarlozing is dus niet alleen ingewikkeld en erg moeilijk om aan te pakken, het is ook nog eens heel gevaarlijk. Recente voorbeelden zien we de laatste tijd in de publiciteit; bij Jeugdzorg, Politie, OM en Belastingdienst. Ik durf de stelling aan dat onze overheid in een situatie van massale verwaarlozing dreigt te belanden. Daar ga ik in de toekomst nog wel een blog aan wijden, denk ik. 

In de volgende blog komen signaal 3: Systemische verstoring en signaal 4: Angst voor het onbekende aan bod.