Verandering. Het gaat vaak met een hoop gedoe gepaard, en niet zelden hoor je om je heen: Hoe kan dat nou? Waar komt die weerstand vandaan? Waarom verandert er niets?

In mijn periode als projectleider Vernieuwing Sociaal Domein stelde ik mezelf exact diezelfde vragen. Er gebeurde in mijn ogen veel te weinig, de verandering ging te langzaam. Gaandeweg begon ik een patroon te zien in datgene wat mij niet lukte. Zo ontstond de Leercyclus van Verandering©.

In de huidige samenleving, waarin veranderingen elkaar razendsnel opvolgen, is het hebben van controle een utopie. Op het moment dat je de koers hebt uitgezet in een plan van aanpak, veranderen de randvoorwaarden en kun je weer opnieuw beginnen met een plan.

Het is daarom van belang om in te kunnen spelen op ontwikkelingen. Dat betekent meer experimenteren en leren ‘on the job’, zodat je op basis daarvan je koers kunt aanpassen en op die manier sneller kunt veranderen. Maar al dat experimenteren resulteert niet altijd in structurele verandering. Dat lukt alleen als je een cyclus doorloopt. De Leercyclus van Verandering© bestaat uit vier stappen: Inspireren, Experimenteren, Leren en Communiceren.

 

Stap 1: inspireren

Veranderingen in je leven realiseer je eigenlijk alleen als je moet (noodzaak) of als je het heel graag wilt (verlangen).

Het liefst creëer je een verlangen bij medewerkers. Je vindt het verlangen door goed van tevoren te onderzoeken waar medewerkers last van hebben, wat ze graag anders zouden willen zien. Haak daarop aan. Raak mensen in hun hart, niet in hun hoofd.

Moet je de hele organisatie geïnspireerd hebben om te starten met stap 2? Nee, absoluut niet. Toch is het wel handig om in één keer veel medewerkers uit te nodigen voor een dergelijke inspiratiesessie. Liefst allemaal tegelijkertijd. Want mensen gaan hierover praten en met elkaar delen waarom zij het wel of niet een goed verhaal vinden. Je creëert zo een gezamenlijk vertrekpunt én een gespreksonderwerp.

Stap 2: Experimenteren

Er is altijd wel een klein clubje mensen dat direct enthousiast wordt over datgene wat er in stap 1 is gedeeld. Dit zijn bijvoorbeeld medewerkers die zelf veel last hebben van het niet-veranderd zijn en daarom graag zo snel mogelijk naar de nieuwe manier van werken willen. Met deze groep kun je gaan experimenteren.

Deze stap heeft de meeste kans van slagen als:

  • de groep een gezamenlijk probleem heeft waar ze op vast loopt (een noodzaak);
  • de groep een gevoel heeft dat het beter en anders kan, als ze maar de ruimte krijgt om dit te doen (een verlangen);
  • er in een bepaalde tijd een bepaald resultaat behaald kan worden (er moet dus een startpunt en een eindpunt zijn);
  • de manager tijd en middelen vrijmaakt om de groep met dit experiment aan de slag te gaan;
  • de manager ruimte geeft om anders te werken binnen dit experiment, zich kwetsbaar wil opstellen en wil leren van de uitkomsten van het experiment.

Waarom heet deze stap ‘Experimenteren’, en niet ‘Gewoon doen’?  Als je je werk anders gaat uitvoeren, dan loop je tegen onzekerheid aan. Je weet wél hoe je werk er vroeger uitzag, maar je weet niet precies hoe je werk er uitziet als je het op de nieuwe manier gaat doen. Ook al wíl je die verandering, die gevoelens van onzekerheid blijven bestaan.

Vandaar dat je kiest voor de veiligheid van een experiment. Zowel voor medewerkers, als voor leidinggevenden. Want hoe stoer leidinggevenden soms ook doen: ook zij hebben last van angst, weerstand en onzekerheid. Dat uit zich vaak in vragen als: Heb je hier wel een plan van aanpak van gemaakt? Wat is de begroting? Wanneer zie ik hiervan de verantwoording? Wil je hier eerst een voorstel van maken? Allemaal vragen die er niet zo toe doen, maar die wel voor allerlei schijnzekerheden zorgen…

Stap 3: Leren

Leren betekent dat je gaat kijken wat er goed is gegaan en waarom dat goed is gegaan. En vervolgens wat er dus in de oude manier anders moet. Dat doet pijn. De mensen die hebben geëxperimenteerd, worden uitgedaagd om naar hun eigen handelen te kijken (heel moeilijk), feedback te geven op het handelen van hun directe collega’s (misschien nog wel moeilijker) en grote kans dat de manager ook dingen verkeerd heeft gedaan (oei!). Daar ga je allemaal dwars doorheen, als je wilt veranderen.

Daarom is die eerste stap van Inspireren ook zo ontzettend belangrijk. Want dit gaan mensen zichzelf dus niet aandoen, als ze niet zelf echt geloven dat het anders kan. Pas op het moment dat je gelooft dat je er zelf beter van wordt, dat je werk er leuker van wordt, pas dan wil je door dit gedoe heen.

Als mensen dit allemaal hebben overleefd, dan komt het leuke gedeelte. Want als het goed is weten de medewerkers die hebben deelgenomen aan het experiment nu wat ze kunnen veranderen in hun werk, hoe ze dit gaan doen, en hoe hun werk eruit gaat zien als ze het hebben veranderd. De toekomst is dus veel minder onzeker voor hen. Ze hebben hier immers al mee geëxperimenteerd!

Als het goed is zijn deze medewerkers dus enthousiast geworden door de deelname aan het experiment. Tijd voor stap 4.

Stap 4: communiceren

De mensen die hebben deelgenomen aan een van de experimenten, en die enthousiast zijn over de dingen die zij hebben geleerd, zijn nu belangrijk geworden voor de verandering die je voor ogen hebt. Door hun enthousiasme zijn zij nu jouw ambassadeurs van verandering. Zij kunnen anderen weer inspireren om ook op een andere manier aan de slag te gaan. Als er 1 schaap over de dam is…

Daarom is het van belang dat deze ambassadeurs actief worden ingezet om hun verhaal te communiceren aan andere medewerkers (als ze dit al niet uit zichzelf doen). Van belang is dat zij anderen inspireren. Waardoor de cyclus zich weer kan herhalen, en we weer terug zijn bij stap 1: Inspireren.

Oké, toegegeven: je bent een beetje misleid in dit artikel. Want na de 4 stappen Inspireren, Experimenteren, Leren en Communiceren, begint alles weer opnieuw met Inspireren, Experimenteren, etcetera.  Sterker nog, de verandering is na de eerste vier stappen eigenlijk nog niet eens ingezet. Maar juist door deze vier stappen telkens te doorlopen, wordt de kring van enthousiaste ambassadeurs steeds groter. En uiteindelijk creëer je een meerderheid van ambassadeurs, waardoor de verandering uiteindelijk (maar dat duurt dus wel eventjes) vanzelf wordt gerealiseerd.

Wat heb ik geleerd?

De Leercyclus van Verandering© ontstond doordat ik een patroon begon te ontdekken welk proces van verandering ik wel, en niet goed begeleidde. Ik kwam erachter dat ik goed ben in stap 1 en stap 2. Ik kan mensen inspireren en ik kan experimenten opzetten. Daar krijg ik enorm veel energie van! Maar op het moment dat het tijd is om te Leren en te Communiceren, ben ik alweer met nieuwe ontwikkelingen bezig. Via de Leercyclus van Verandering© kwam ik erachter dat ik veel meer aandacht moest hebben voor Leren en Communiceren. 

Laatst hoorde ik een verandermanager zeggen dat er ontzettend veel experimenten werden opgezet in haar organisatie, maar dat het doel een beetje uit het oog verloren leek. Ze liep vast en wist niet hoe ze dit aan moest pakken. Ik vroeg haar toen of zij de eerste stap wel had gezet: Inspireren. Dat bleek niet het geval. Door deze Leercyclus van Verandering© besefte ze zich dat mensen niet wisten waaróm ze aan het experimenteren waren. En dus kwam het niet verder. Ze besefte dat haar eerste stap nu zou moeten zijn om mensen te inspireren.

Nu ben jij aan de beurt! Wees eens eerlijk: bekijk welke fase in het veranderingsproces jij goed en niet goed hebt begeleid. Bekijk dan of je een interventie kunt bedenken, zodat je die stap alsnog kunt oppakken. 

Heb je vragen? Aarzel dan niet, en stel ze op info@eline-faber.nl.

Contact

Lankhorsterweg 24
7951 PP STAPHORST
T: +31633045030
E: info@eline-faber.nl

KvK: 60399627

Privacyverklaring

Aanmelden nieuwsbrief

Meld je hieronder aan voor de nieuwsbrief:

Social media