Verandering ondanks management, niet dankzij...

Een paar jaar geleden werd ik door iemand gewezen op ene Thijs Homan. Hij doet onderzoek naar hoe verandering nu écht werkt in organisaties. Ik werd enthousiast, begon zijn theorie in praktijk te brengen en kwam erachter dat het werkt. Mits je nog iets aan zijn recept van verandering toevoegt. Een beetje van mezelf, en een beetje van Homan….

On stage en Off stage

Je kent ze wel, die bijeenkomsten waarmee een organisatieverandering wordt aangekondigd. Met z’n allen in een grote zaal, koffie en cake erbij, en de grote baas vertelt daar wat de plannen zijn. Vervolgens ga je aan de slag met flip-overs, stiften en post-its, je sluit af met een plenaire peptalk en daarmee is de start van de organisatieverandering een feit. Dit is wat Homan noemt de ‘on-stage’ werkelijkheid.

Er is nog een andere werkelijkheid: de off-stage werkelijkheid. Dit is de werkelijkheid die je hoort als je even naar de wc gaat, of als je op de hoek bij de koffieautomaat gaat staan. Je hoort dan dingen als: “moeten we nu alweer veranderen?”, “Is dit niet hetzelfde als vijf jaar geleden?” “Mijn baan verandert er toch niet van”, “het zal mijn tijd wel duren”, enzovoorts.

Homan zegt dan ook: “Organisatieverandering ontstaat vaak ondanks het management, niet dankzij.”

Afijn, tot nu toe weinig nieuws onder de zon, denk je. Die off-stage werkelijkheid is er altijd geweest, maar die is natuurlijk helemaal niet te beïnvloeden, denk je….. Kijk, en dáárom is het onderzoek van Thijs Homan zo belangrijk.

Petrischaaltjes in organisaties

In zijn onderzoek kwam Homan erachter, dat een organisatiecultuur eigenlijk bestaat uit allemaal subculturen. Hij noemt dit petrischaaltjes. In die subculturen zitten kleine groepen mensen. Dit kunnen directe collega’s van elkaar zijn die in dezelfde ruimte met elkaar werken. Maar het kan ook een groepje zijn die elke dag met elkaar luncht. Of een groep die regelmatig met elkaar vergadert, bijvoorbeeld de OR. Allemaal petrischaaltjes, met hun eigen cultuur, hun eigen (ongeschreven) regels, hun eigen normen en waarden en hun eigen werkelijkheid. Homan kwam erachter, dat je deze subculturen met elkaar in contact kunt brengen, en zo betekeniswolken kunt creëren.

Betekeniswolken in organisaties

Deze theorie breng je in praktijk door 1 of 2 mensen uit de ene petrischaal neerzetten in een andere petrischaal. Deze nieuwe mensen zullen de werkelijkheid uit hun eigen petrischaal delen met de personen in de nieuwe petrischaal. De mensen in die petrischaal komen er dan achter dat er ook andere opvattingen en waarheden zijn. Hierdoor ontstaan grotere betekeniswolken. Dit is een manier om de subculturen in de petrischaaltjes te beïnvloeden.

Innovatietheorie meets Thijs Homan

Als je weet dat je petrischaaltjes kunt beïnvloeden door daar andere mensen in te plaatsen, dan moet je goed nadenken over wie daar zouden passen om een effect te bereiken. Als je verandering teweeg wilt brengen, heb je daar mensen voor nodig die in die verandering geloven. En hier komt de toevoeging van mezelf aan dit veranderrecept: de innovatietheorie van Everett Rogers. Rogers geeft aan dat innovaties (nieuwe producten of nieuwe ideeën) zich altijd op een bepaalde manier verspreiden, waarbij mensen onder te verdelen zijn in innovatoren, pioniers, voorlopers, achterlopers en achterblijvers. Zijn model werkt natuurlijk ook bij organisatieverandering. Ook in dit proces zie je dat sommige mensen die organisatieverandering toejuichen en anderen in de weerstand schieten.

Innovatoren, pioniers en voorlopers

De innovatoren, pioniers en voorlopers van organisatieverandering zijn jouw ambassadeurs van verandering. Zet deze ambassadeurs actief in door ze te verspreiden over zoveel mogelijk petrischaaltjes. Daarmee creëer je betekeniswolken die een positieve invloed hebben op je organisatieverandering.

Klinkt logisch en eenvoudig, toch? Er zitten alleen drie addertjes onder het gras:

• Het kost tijd
• Je moet loslaten
• Je moet gaan luisteren

Je kunt eigenlijk alleen maar luisteren naar de vragen, opmerkingen, problemen en uitdagingen die vanuit de betekeniswolken boven komen drijven. Dáár moet je als manager of veranderaar mee aan de slag. Dit kost allemaal veel tijd, het is moeilijk te controleren en het is al helemaal niet van bovenaf te beïnvloeden. Je kunt alleen maar dienend zijn aan de verandering.

Mocht je nu de neiging krijgen om teveel te gaan interveniëren en te controleren, denk dan nog eens aan Homan: “Organisatieverandering ontstaat ondanks het management, niet dankzij….”

Veranderen, do’s en don’ts

Hieronder een voorbeeld van een organisatie die met behulp van betekeniswolken een organisatieverandering heeft doorgevoerd: